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Incentivos perversos y confianza. Columna de Nicholas Davis, vicepresidente de Generación Empresarial, en La Segunda

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Incentivos perversos y desconfianzaPara rentabilizar su cartera, el banco norteamericano Wells Fargo buscó que cada cliente tuviera más de una cuenta bancaria a su nombre, instaurando fuertes incentivos a ejecutivos y supervisores para aumentar la tasa de cuentas por persona. Hasta que la situación explotó.

Se descubrieron unas dos millones de cuentas adicionales, creadas sin autorización de los clientes, por lo que se despidió a cerca de 5300 trabajadores que participaron del esquema. El banco ya ha pagado más de 200 millones de dólares en multas y perdido un 10% de su valor bursátil, unos 27 mil millones de dólares. Asimismo, grandes clientes institucionales como el Estado de California o la ciudad de Chicago han cortado de raíz la relación con la entidad bancaria.

Si nos preguntamos cuándo se cometieron los peores errores, la respuesta es: antes, durante y después del escándalo. Los incentivos ofrecidos a los ejecutivos de cuentas terminaron promoviendo malas prácticas, como amenazas de despidos a quienes no aumentaban sus tasas de cuentas por cliente. Además, los mecanismos de denuncia fallaron: decenas de ejecutivos fueron despedidos por dar cuenta de los hechos a través de los mecanismos oficiales. Asimismo, luego de explotado el escándalo, el banco dio de baja a ejecutivos de niveles medios, mientras quienes supervisaron por años los hechos apenas vieron reducidos sus bonos. Sólo tras enormes presiones de la prensa y el gobierno, se adelantó en un año el retiro de la ejecutiva a cargo de la unidad responsable y se reemplazó a su CEO. Wells Fargo, en síntesis, no logró dar seguridad a los mercados en relación a su capacidad para prevenir hechos graves, lidiar con ellos una vez descubiertos y entregar señales públicas adecuadas.

Todos los negocios y mercados se basan en la confianza. Aún más el financiero. De ahí la relevancia de la pregunta: ¿cuánta confiabilidad está dispuesta a transar una empresa a cambio de mayor rentabilidad? Los incentivos subyacentes y la mirada de largo plazo determinarán, en parte, la respuesta. Por otro lado, los mecanismos para detectar, aislar y corregir en forma temprana infracciones internas son cruciales. Y la manera en que se responde ante la opinión pública cuando la infracción ha trascendido, es también estratégica para el futuro de la compañía. Lo cierto es que ni a las personas ni a las empresas se les exige ser perfectas, pero sí hacer lo correcto. Esto significa ser conscientes del impacto que tienen las decisiones cotidianas y enmendar certeramente los errores.

Las empresas exitosas son las que se conocen a sí mismas, saben muy bien lo que quieren ser y son capaces de transitar el mejor camino para lograrlo. La construcción de una cultura ética con sentido de misión, que desincentive y aborde oportunamente las fallas, es parte de lo que define a una empresa exitosa del siglo XXI.

Nicholas Davis

Vicepresidente Fundación Generación Empresarial

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